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建筑材料價格波動對工程造價的影響

發布日期:2019-01-28來源:網絡來源編輯:張繼蕊

[摘要]

   一、建筑企業施工項目成本控制意義

   項目成本占用企業資本的絕大部分,影響著企業的資金正常運行,對企業發展有著十分深刻的影響.建筑企業想要得到進一步發展,務必要加強對成本的管理和控制.

   項目成本控制的重要性。建筑施工企業在不同發展階段都必須重視成本控制。首先從項目報名階段,就應準確鎖定目標,避免盲目投標.無的放矢的濫投,只會造成中標率下降和成本增加。再者,在施工項目的前期準備中,一定要完善施工組織設計,制定切實有效的成本控制措施。施工環節從項目開工進場到竣工清理,每個過程緊密聯系,如果不能合理安排進度,不僅會造成資源利用率下降,甚至可能會因延長工期而導致成本的增加。

   項目成本控制策略。在整個施工項目的全過程中,成本管理是必不可少的部分.面對不同的發展階段,要針對其特殊性采取相應的成本控制措施.我國建筑施工企業普遍存在諸多問題,如成本控制的觀念比較淡薄,沒有明確的分工責任,制度不夠健全等,都會導致成本費用增加。所以,建筑企業要從全局出發,從根本出發,不斷降低費用支出,提高公司的盈利。

   二、當前建筑企業施工項目成本控制現狀

   成本控制意識薄弱,成本核算流于形式。我國建筑企業在成本控制與管理過程中普遍存在認識落后的情況,這直接造成企業實施成本控制的意識薄弱。很多企業認為,成本控制的目的只是簡單的降低企業成本.其實不然,成本控制更多的是看重成本效用。雖然現在有的企業已經實行成本管理制度,但其最主要的企業效益衡量指標仍是營業收入,而不包括成本率.這種只追求效益而不顧來源和方式的做法會造成企業成本管理雜亂無章,最終導致企業效率低下,虧損增加。因此,增加企業效益最根本的手段是強化成本控制意識,不再讓成本核算流于形式。

   成本控制與成本管理制度不夠健全。建筑企業施工項目的成本控制不僅局限于財務部門,還涉及到企業的其他機構,尤其是項目部.但在實際操作過程中,所有成本控制決策都取決于財務部門,僅由財務人員負責.如果建筑企業能夠考慮到項目施工人員對于成本控制的責任,不斷完善成本控制與管理制度,那么企業的經濟效益將會有很大的提升。

   缺乏完善的權責獎勵機制。根據經濟責任制要求,目標成本要得到有效控制,必須要有完善的權責獎勵機制.由于企業在項目的成本管理中,缺乏權責統一機制,未給予成本控制人員相應權益,更未規定具體責任和義務,難以充分調動各部門積極性,致使施工人員只重視自身利益,只解決實際遇到的技術問題,而忽視對成本的控制。只有明確規定責任與權利,制定詳細的獎懲制度,才能確保成本控制落到實處并取得成效。

   項目決策的盲目性。很多建筑企業只顧盲目擴大企業規模,沒有在充分考慮的情況下,就做出招投標決定。由于對施工技術規范、方法了解得不夠詳細,對計量支付規則未進行認真研究,對現行法律法規及相關規定不夠透徹,未充分考慮可能發生的各種風險,所以出現投標報價的盲目性,在實際工程結算時導致企業成本增加。

   施工過程中資源利用率低。施工材料占施工成本的百分之七十左右,所以施工材料對建筑企業整體的成本控制有著重大的影響.從材料采購開始,很多企業會出現材料錯誤采購、重復采購等現象,甚至有很多施工單位上報價格超出其實際范圍,這都會導致材料采購成本的增加。此外建筑企業在施工過程中,未對系統工程進行完整策劃,各項目部門之間存在交流不暢問題,各個部門工作的不協調會直接產生資源浪費、利用率低下的問題,嚴重的還會出現返工現象,不僅浪費材料,還延長工期。

   三、建筑企業施工項目成本控制原則

   成本最低化原則。企業可以根據具體項目的實際情況,在降低成本可行性和合理的成本最低化理論基礎上,綜合分析影響企業成本的內外因素,不斷優化施工項目成本的結構,最終實現最大限度降低成本的目標.當然,成本最低化并不等同于盲目降低費用,而是在能夠確保工程質量合格的基礎上,實現最低成本。

   全面成本控制原則。全面成本控制應站在企業可持續發展的角度去權衡利弊,成本控制作為衡量企業經營成果的綜合性指標,必須調動全體員工的積極性.全過程控制施工的各個階段,應盡可能降低每個環節的成本率.具體的建筑施工環節與工程項目成本有著千絲萬縷的聯系,因此,堅持全面性原則對于有效控制項目成本十分必要。

   權、責、利三位一體原則。要使成本控制真正落到實處,調動所有員工參與其中的積極性,必須貫徹責任、權限和利益相結合的原則.在項目施工過程中,不僅要實行項目經理責任制,還需使各部門和施工班組有一定的成本控制責任,從而形成網絡狀全方位成本控制責任體系。同時要賦予責任主體相對應成本控制的權利,并要與獎懲制度掛鉤.通過權責清晰、獎懲分明,可以達到績效積累的效果。

   動態控制原則。由于項目施工具有動態性特征,因此隨著工程項目推進,應不斷改進成本管理的策略.項目成本的動態控制往往是一個完整有序的作業系統,有著明確的實施步驟.動態控制一般從編制項目成本計劃、確定目標成本開始,再通過對項目成本檢測,對明顯影響成本計劃的偏差進行重點分析,并采取相應改善措施。同時,對未完工的項目需進行成本預測,為下一步的成本管理工作提供比照依據。

   四、不同發展階段成本控制措施選擇

   前期完善組織機構,增強成本控制意識。真正做到合理有效的工程項目成本控制,首先要轉變施工企業自身的成本管理意識,拋棄默守陳規,用正確主觀思維指導客觀實踐.為了防止企業的成本核算流于形式,應對員工進行成本控制的專業培訓,并建立一個健全的組織機構,統籌管理企業的經營成本,提高資源利用效率,從而充分發揮成本控制的效用,為企業帶來更大的利潤空間。

   中期建立完善的項目成本管理制度,進行成本不足考慮。工程項目具有其特殊性,存在各種不可預見的潛在成本,且一般工期都比較長,成本回收的周期長。所以,每一個建筑施工企業都應該充分考慮到成本不足問題,制定出合理的項目成本管理制度。項目成本控制始終貫穿于整個施工過程,建筑施工企業應根據自身的實際情況,建立一個全方位的成本控制體系。將項目不同階段的成本控制緊密聯系起來,以使企業各部門各種成本控制在計劃目標以內,從而達到使企業降低成本費用,提高經營利潤的目的。

   制定完善的綜合考評和獎懲制度。為調動員工積極性,必須建立起完善的綜合考評和獎懲制度.只有將成本控制和員工切實利益相結合,才能從根源上減少成本控制執行上濫竽充數的現象.所有的權利、義務和獎懲制度都是對等,利用綜合考評手段激勵員工加強成本控制。

   項目決策階段的成本控制措施。項目決策必須具備方向性和可操作性,投標決策階段主要是進行成本測算,在一定利潤率的基礎上,確定合理的投標報價。建筑施工企業不能一味追求中標而壓價,應充分考慮自身資金成本及整體發展需要,最大程度避免工程墊資而導致企業資金周轉困難的嚴重后果。例如建筑企業GH公司通過專職人員針對投標項目基本情況,就所有款項設計問題提出建議.這樣就促使企業與業主進行合同洽談時,最大限度的規避了經營風險。項目決策階段是成本控制中不容忽視的環節,可能在當期不會發生較大的費用支出,但對于后期的項目施工有著至關重要的影響,制約著后續工作的開展,也不利于成本的科學管理。

   項目全過程成本控制措施。對于項目全過程的成本控制,一定要兼顧到事前、事中和事后的綜合成本管理,盡可能降低成本費用.事前控制主要是在招投標和簽約階段,對項目進行全面的分析和評價,采用一系列的技術和經濟措施將成本控制落到實處,為后續工作開展奠定基礎.事中控制重點在于項目中標后的施工過程,在建筑項目實施前,建筑企業必須在保證項目工程質量的前提下,對圖紙反復審核,綜合考慮施工方法、施工機械、施工程序和流水施工四個方面的內容,避免在施工過程中花費更多的成本.對于工期問題,可以優化項目的施工組織設計,在施工工藝上采取創新手段,以技術優勢來縮短施工工期,提高經濟效益.針對質量成本,企業必須嚴把質量關,防止施工過程中一切偷工減料行為的發生,杜絕返工現象,節省費用開支.事后控制關鍵在于施工結算和保修階段,把最終的實際成本與目標成本相比較,歸納總結,不斷優化成本控制方案,為后續開展項目提供實踐經驗和科學依據。

   五、當前建筑企業施工項目成本控制的形式和任務

   隨著市場經濟的發展,建筑企業項目成本控制的形式比較單一,企業經常處于緊張狀態,盲目跟風投標,而忽略從根本上進行成本控制.甚至,很多企業為了能夠順利中標,而把投標報價下降很多,造成成本大于收入的嚴重后果。當前建筑企業未能抓住成本控制重點,成本管理方法還停留在傳統成本核算階段,不能適應建筑行業的快速發展.面對建筑施工企業間日益激烈的競爭壓力和企業內部制度缺陷問題,企業成本控制要從源頭抓起,考慮到各方面因素,根據自身實際情況,制定出完善的、可行的成本控制系統。當然,這也不是一蹴而就的,需要不斷總結經驗教訓,逐漸補充完整.只有做到這些,才能改變建筑企業成本控制的混亂局面,提高企業的利潤率.成本控制是每個建筑企業實現科學、長遠發展的關鍵,同時對整個經濟社會的順利有序運行也具有重要影響。只有企業打破傳統成本管理理念,利用創新手段,綜合分析建筑行業的發展趨勢,不斷探索和研究成本控制的有效方式,才能在激烈的國內外建筑行業占領一席之地。因此,企業必須不斷學習先進的科學管理模式,強化企業的成本控制機制,才能夠應對建筑行業的巨大挑戰,抓住發展機遇,取得非凡成績。

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